搜索 导航菜单

空降CIO老黄的ERP选型招标笔录(一)

[摘要]职业经理人老黄空降到合力公司(化名)主持企业信息化工作。初来乍到,内忧外患,人生地不熟,产品选型过程中遇到重重阻力,让他感受到了职场
职业经理人老黄空降到合力公司(化名)主持企业信息化工作。初来乍到,内忧外患,人生地不熟,产品选型过程中遇到重重阻力,让他感受到了职场中前所未有的挑战……

先不剧透结果,今天就看看资深IT人老黄是怎么启动ERP项目和业务调研的吧。

合力是一家高速发展的汽车零部件企业,主要生产汽车底盘、车身类零部件,为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近年来,合力业务突飞猛进,管理却基本停留在手工操作阶段,信息化程度较低,生产物流系统全是手工操作。

公司早在两年前就有上ERP的想法,但由于缺乏懂ERP的专业人才而一度搁浅。尽管期间信息部门也接触了几家ERP厂商,但都是浅尝辄止,基本停留在推介和培训层面,自从ERP项目经理兼信息部经理老黄空降合力,项目才正式启动。

1

启 动

老黄一来就做了两件事:一是深入车间了解产品及工艺情况,二是召集项目小组成员开会,通报ERP选型的工作计划。

这天,老黄安排助手,也就是信息部的小王起草了《合力公司ERP项目招标公告》及《ERP项目招标邀请函》,在公司网站及外部信息化网站上发布。

为了尽快让供应商获取合力项目招标的消息,小王查询了几家主流ERP厂商的联系方式,主动给他们的邮箱发了招标公告和邀请函。

没过几天,老黄陆续接到几家ERP厂商的咨询电话,让他莫名其妙的是对方竟然怀疑合力项目招标的公正性和真实性。

原来,小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商,所以他们才觉得供应商早已内定,公开招标不过是掩人耳目、走走过场。

老黄暗自叫苦,一句话没有交待到,小王就办了件错事。世界很大、圈子很小,各家的销售人员即使不认识也大都熟悉,群发邮件让他们都知道你邀请了谁,这样容易使他们串通起来围标或压标,造成不利局面。

老黄只能逐一解释,鼓励他们积极应标,并且保证合力这次招标不像以前只喊“狼来了”,是动真格的了。

老黄告诉小王,在招标之前我们应心中有数,根据所属行业、公司规模及生产特点来邀请相匹配的ERP厂商参与应标。

合力目前是规模在三个亿左右的民营中小型企业,未来几年,合力有可能发展成为集团企业,几个分厂变成子公司,实行独立核算,涉足汽车零部件以外的其他注塑、机加工产品,这些远景都要落实为信息化需求,提前考虑周到。

经过资料筛选和面谈,老黄和小王打听到很多业界的信息,也了解到各家的情况。当然这些道听途说的信息要经过对比和验证,因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。

小王问老黄,用什么证明ERP厂家的汽配行业经验?老黄说,投标书其实就是ERP厂家的介绍信,投标书中的成功客户列表不足以证明什么,这里面是真是假、有多少水份也许只有ERP厂家自己知道。

考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准,并且从中还可以参考同行的应用模块和实施周期等信息。

2

调 研

通过对公司实力、口碑和行业经验、人员专业程度等几个方面的比较,老黄和小王推荐了三家外资厂商V、Q、I进入下一轮的业务需求调研。

这天,老黄召集老板、各部门经理、项目小组开了个选型进度通报会,并大体介绍ERP的市场格局。

整体来讲,国外软件占据高端市场,本土软件占据中低端市场,国外软件行业化程度高,本土软件通用性好,且价格有优势。这个会议是通报,而不是让大家确定谁入围,所以老黄认为客观地将项目进度和各家情况介绍一下即可,不要求大家表态。

通报会结束后,老板的意见很明确,不能光在国外厂家中选,要增加几个国内厂家,合力不排除选用国产软件的可能。

老黄也表明了不同观点,项目管理都有时间、成本和质量三个约束,入围的厂家越多,项目的周期会越长,耗用的时间和精力也越多。各家进行业务需求调研和产品演示的过程雷同,大家看多了眼花,再加上疲惫,参与的热情就会削减。其实在IT圈内这么多年,各厂商的产品是怎么一个情况,老黄都知道个八九不离十,老板时间宝贵,项目经理理应把好前关,推荐五六家给老板看显得有些多了。

但老黄也理解老板的想法,多看看才放心,把国内软件厂家拉进来可以拉低价格,毕竟价钱方面哪个老板都很在乎。于是,接下来老黄和小王邀请V、Q、I、U、D五家供应商,每家安排2天的现场业务需求调研。

在老黄来合力之前,Q就到合力做过几次培训,他们跟踪这个项目很久了,小王和他们人很熟,因此是偏好Q的,老黄早就看得出来,所以在各家来调研之前,老黄在项目组会议上专门强调了四点注意事项。

老黄强调的四点内容

1

要摆正位置和心态,我们是客户,更多的是我们挑选他们,而不是他们在挑选我们。

2

虽然来的顾问都是西装领带,名片上的头衔不是“首席”就是“资深”,谈话中不时夹杂英文和专业术语,以证明他们的重视和专业。但不能被这外在的东西唬住,不能以貌取人,不要先入为主、轻易下结论。

3

要有胸怀,放下成见,对各厂商应一视同仁、公平公正。但也不能太老实,人家要什么资料就给什么资料,问什么就告诉他什么,牵涉到公司机密的,或与项目无关的,比如老板的个人情况、内部人事关系等一概不能透露。

4

供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近,现阶段不宜让供应商与老板有过多接触,以免有损公平。

随后,老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及祝贺信,约定时间让顾问来公司调研,同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。

一般是按照各部门调研的时间安排,先介绍本部门的基本情况和业务流程,然后顾问针对需求点进行询问,业务部门回答和阐述。

最后,各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问,并说出对系统的要求和期望。调研间隙,老黄带顾问去车间参观,让他们对公司生产情况有个初步认识。

老黄经历过数次招标选型,他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研,防止信息人为传递失真,给后期实施带来麻烦。

但实际上,厂商都会安排售前顾问或方案顾问来调研。售前顾问打头仗,一般都是见多识广、能言善辩的高手,不但能讲产品,还能提供管理咨询,借助其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。

有的售前顾问忽悠有余、诚信不足,吹嘘他们的产品什么都能做,或者先问客户想怎么做,然后告诉客户他们能提供相应的服务,这是个比较狡猾的售前技巧。而有的顾问则会依据客户的需求,告诉他们什么能做,什么不能做,什么需要变通一下去做。

特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理、必要不必要,询问客户需求的深层目的,因为很多客户根本不明白自己的需求,不知道为什么要这个需求。

这就是优秀顾问的价值,不会一味地迎合客户,而是不但考虑到客户当前需求,还考虑到客户未来的需求,以及客户目前还没意识到或考虑到的需求,进而带来管理上的改善和提升。

老黄深知,同样的软件用不同的人来实施,效果可能完全不同,如同一支钢笔,用的人不同,写的字就不同。老黄感到自己肩上的责任很重,他知道合力不仅仅是在找一个合格的ERP软件,更是在找一个长期的合作伙伴,它能提供一站式的方案及服务,帮助合力走得更远。




免责声明:

本站系本网编辑转载,会尽可能注明出处,但不排除无法注明来源的情况,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品内容、版权和其它问题,请在30日内与本网联系, 来信: liujun@soft6.com 我们将在收到邮件后第一时间删除内容!

[声明]本站文章版权归原作者所有,内容为作者个人观点,不代表本网站的观点和对其真实性负责,本站拥有对此声明的最终解释权。
微信公众号 微信公众号